A quoi ressemblera le travail en France en 2020 ?

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Étude sur le travail en 2020 « Workforce 2020 : Building a stratégique workforce for the future », SAP / Oxford Economics - 2014

SAP et Oxford Economics dévoilent les résultats de leur étude sur le marché du travail en 2020. Les défis auxquels font face les DRH sont multiples.

Etude « Workforce 2020 : Building a stratégique workforce for the future »,  SAP / Oxford Economics - 2014
Etude « Workforce 2020 : Building a stratégique workforce for the future », SAP / Oxford Economics – 2014

Oxford Economics et SAP ont sondé 2 700 dirigeants et 2 700 employés de 27 pays en 2014 afin de dresser un portrait de la force de travail en 2020. L’étude révèle notamment que 82 % des dirigeants prévoient d’augmenter le nombre de travailleurs intermittents/ temporaires ou de consultants. Par ailleurs, 43% des dirigeants admettent que sans leadership approprié, leurs plans de croissance sont limités.

Voici les 10 points clés à retenir de cette étude :

1.   Les RH doivent jouer le rôle de partenaire stratégique au sein de leur entreprise, mais, en l’état actuel des choses, les RH n’ont ni le pouvoir ni les outils pour atteindre cet objectif. Ainsi, seulement 46% des dirigeants interrogés estiment que les questions liées à la gestion du personnel ont une influence sur les décisions prises en conseil d’administration.

Etude « Workforce 2020 : Building a stratégique workforce for the future »,  SAP / Oxford Economics - 2014

2.   Les RH déclarent ne pas disposer des données et des outils informatiques adéquats leur permettant d’élaborer les stratégies RH de demain. Alors que la majorité des dirigeants interrogés considèrent la gestion du personnel comme un facteur clé de différenciation pour leur entreprise, seuls 50% des entreprises françaises utilisent les mesures quantifiables et l’analyse comparative pour le développement de leurs collaborateurs. Et parmi elles, seuls 52 % se disent capables de tirer des informations pertinentes et utiles de la manne de données qu’elles ont à leur disposition.

3.   Les salariés issus de la génération Y sont mal compris par leur employeur. L’étude Workforce 2020 révèle un vrai décalage entre les attentes de la génération du millénaire et ce que leur offre leur entreprise. D’ailleurs, seuls 37% des dirigeants indiquent que leur entreprise accorde une attention particulière aux aspirations et besoins de la génération du millénaire. Par exemple, pour développer leurs compétences, ces jeunes collaborateurs comptent avant tout sur la formation et le mentorat, mais seulement la moitié des entreprises ont mis en place un programme de mentorat.

Etude « Workforce 2020 : Building a stratégique workforce for the future »,  SAP / Oxford Economics - 2014

4.   Si les jeunes de la génération Y sont différents, ils ne le sont pas autant que ce que pensent les entreprises. En réalité, tout comme leurs prédécesseurs, ce qu’attendent avant tout les collaborateurs de demain, c’est une rémunération supérieure (pour 71 % d’entre eux). Mais si le niveau de rémunération est à la fois ce qui attire le plus un collaborateur et ce qui le motive également le plus pour rester dans l’entreprise, seuls 39 % des dirigeants estiment que leur entreprise propose des salaires attractifs. Les mesures d’incitation et de fidélisation sont rarement à la hauteur des espérances des collaborateurs.

5.   Ces jeunes collaborateurs sont plus inquiets de voir leur poste perdre son utilité que du risque de licenciement. Ils s’inquiètent surtout de savoir si leur poste va subir des transformations ou s’il devient redondant et se montrent peu satisfaits des choix qu’on leur propose en matière de développement et de plan de carrière.

Etude « Workforce 2020 : Building a stratégique workforce for the future »,  SAP / Oxford Economics - 2014

6.   Les collaborateurs pensent que les principales qualités que leur employeur attend d’eux sont d’abord la fidélité et un engagement à long terme (33 %), ensuite la capacité à apprendre et à se former rapidement (29 %), à égalité avec la diversité de leurs expériences (29 %).

7.   Les professionnels de demain seront plus flexibles : 82% des dirigeants prévoient de recruter plus de consultants, de travailleurs intermittents ou temporaires. 37% d’entre eux estiment qu’avoir recours à une population plus flexible impactera fortement leur politique RH à l’avenir. Cependant, le leadership actuel n’a pas les moyens de diriger cette force de travail mondiale et plus diversifiée.

Etude « Workforce 2020 : Building a stratégique workforce for the future »,  SAP / Oxford Economics - 2014

8.   Il existe des manques en matière de leadership dans de nombreuses entreprises qui apparaissent de fait mal armées pour développer les professionnels de demain. Ainsi, seulement 55% des dirigeants déclarent que leur équipe dispose des compétences nécessaires pour gérer les talents ou pour encourager les collaborateurs à faire preuve d’innovation et à gagner en autonomie. Les collaborateurs ne sont que 37% à penser que le leadership au sein de leur entreprise est un moteur de réussite professionnelle.

9.   Les compétences technologiques resteront à la traîne. Au cours des trois prochaines années, les besoins en compétences technologiques vont s’accroître. Environ un tiers des collaborateurs devront posséder des compétences en matière de Cloud et de technologie mobile et un peu plus de la moitié devront posséder des compétences en matière d’outils d’analyse, de programmation et développement. Cependant les formations sur les principaux outils technologiques, tout comme l’accès aux solutions les plus innovantes, restent insuffisamment développés.

10. Les sociétés peinent à trouver des collaborateurs compétents et formés mais, paradoxalement, elles n’investissent pas beaucoup dans le développement de leurs talents. Les collaborateurs ne sont que 48 % à penser que leur entreprise met à leur disposition les outils nécessaire pour développer leurs compétences et seuls 53% des dirigeants interrogés reconnaissent que leur entreprise a adopté une culture de formation continue.