Le SASE selon Cato : entretien avec Christophe Lopez-Castel, son Directeur Channel South EMEA

Précurseur de ce modèle d’architecture unifiée, Cato Networks maintient une ligne stratégique inhabituelle : ne pas élargir son réseau de partenaires à tout prix, mais accompagner ceux déjà en place vers davantage de valeur. Christophe Lopez-Castel, son Directeur Channel pour l’Europe du Sud, détaille comment cette approche s’incarne dans le nouveau programme partenaires de l’éditeur.

Vous affirmez ne pas vouloir recruter massivement. Pourquoi cette stratégie dans un marché aussi porteur ?

Christophe Lopez-Castel : Nous sommes sur un marché à très forte croissance, avec un taux annuel de 25 à 30 %. Pour autant, nous faisons le choix de rester sélectifs. En France, nous travaillons avec une vingtaine de partenaires. Cela nous permet d’entretenir une vraie proximité, d’éviter les conflits de channel et surtout d’assurer un bon niveau de profitabilité pour chacun. Je crois beaucoup à la consistance d’une stratégie. Lorsqu’un partenaire commence à travailler avec nous, il sait que nous ne sommes pas là pour empiler les acteurs ou jouer le volume. C’est une démarche volontaire, que nous avons appliquée depuis le début.

Votre nouveau programme partenaires marque-t-il un changement de philosophie ?

Non, il vient plutôt structurer une logique que nous appliquons déjà. Le programme lancé en mai a été conçu pour répondre à un besoin de lisibilité, mais aussi pour refléter la réalité des modèles de nos partenaires. Nous avons identifié quatre grandes typologies : les VAR, les managed services partners, les service providers et les distributeurs. Chacune a des attentes et des modèles économiques différents, et nous voulions un programme qui tienne compte de cette diversité, sans complexifier les choses.

Qu’est-ce qui change concrètement pour un partenaire déjà en place ?

Le principal changement, c’est la possibilité d’évoluer dans le programme. Un partenaire peut démarrer comme intégrateur VAR, puis faire évoluer son modèle vers du service managé. C’est une vraie trajectoire possible, que nous soutenons. Construire une offre managée « powered by Cato », c’est créer une adhérence forte avec les clients finaux, avec plus de fidélité, plus de valeur. C’est aussi une reconnaissance côté éditeur : nous ne figeons pas les rôles. Si un VAR développe une offre récurrente, avec des services d’exploitation autour de notre solution, il peut être reconnu comme managed services partner.

Vous évoquez une grille simple. Quelle est sa logique ?

La structure est double : par typologie métier et par niveau d’engagement. Nous avons deux niveaux principaux, Starter et Advanced. La distinction se fait essentiellement par le revenu généré autour de notre offre, mais aussi par les capacités de services et les certifications. Là encore, l’idée est de ne pas créer une usine à gaz. Un service provider qui dépasse un certain seuil de chiffre d’affaires annuel bascule en niveau Advanced. En dessous, il reste en catégorie Starter. La logique est identique pour les MSP comme pour les VAR.

Vous avez mentionné des exemples concrets de partenaires qui ont évolué dans leur positionnement. Pouvez-vous en dire plus ?

Oui, nous travaillons avec des acteurs très différents. Metsys est un bon exemple d’ESN qui a développé une logique managée autour de notre solution, comme OCD et ADISTA. Sasety construit également une offre très structurée. Côté intégrateurs, des entreprises comme Nomios ou Anetys sont très solides sur la partie réseau et sécurité. Ce sont des profils différents, mais qui trouvent leur place selon leur capacité à créer de la valeur. Nous ne raisonnons pas en taille, mais en maturité d’approche.

Comment articulez-vous ce programme avec vos partenaires distributeurs ?

En France, nous travaillons uniquement avec Neovad. Ce choix est assumé. Cela nous permet d’assurer un bon niveau de service, même pour des partenaires plus petits. Il n’y a pas de redondance entre nos équipes. Nos KAM gèrent les partenaires stratégiques. Les équipes de Neovad prennent le relais sur les acteurs plus régionaux ou mid–market. Cela garantit une qualité d’accompagnement constante, quel que soit le profil du partenaire.

Ce modèle est-il généralisable, ou spécifique à la France ?

Il a été largement inspiré par l’Europe. L’EMEA a été en avance dans la structuration du channel chez Cato. Aux États-Unis, l’approche a d’avantage centrée sur un modèle d’agent. Ce n’est pas le cas ici. Nous avons construit une relation tripartite : Cato, distributeur, partenaire. Ce schéma s’applique aujourd’hui aussi bien en France qu’en Espagne, en Italie ou au Royaume-Uni. Le programme global lancé cette année s’appuie fortement sur les retours d’expérience européens.

L’évolution vers le modèle MSP est-elle encouragée chez tous vos partenaires ?

Ce n’est pas une obligation, mais c’est une direction naturelle pour ceux qui veulent renforcer leur lien avec leurs clients. L’approche MSP permet de mieux capter la valeur sur le long terme, avec un modèle plus prévisible et une relation client continue. Pour nous, c’est aussi un marqueur de maturité. Cela demande des compétences, de la structuration, mais nous sommes prêts à accompagner cette transition. Et elle est déjà en cours chez plusieurs partenaires.

Est-ce que cette stratégie de montée en compétence ne vous ferme pas des portes, notamment face à des concurrents plus ouverts ?

C’est un vrai sujet, et nous en sommes conscients. Refuser certaines opportunités peut sembler risqué, mais cela fait partie de notre manière d’engager des relations solides. Lorsqu’un partenaire rejoint notre écosystème, il sait à quoi s’attendre : un cadre clair, une collaboration suivie, et une réelle capacité à travailler ensemble dans la durée. Cela change la dynamique. Lorsqu’une équipe commerciale entière s’implique, c’est que le message est passé et que la promesse est tenue. Ce modèle resserré, il demande des choix, mais il crée aussi de la confiance et de la stabilité. Et à terme, c’est ce qui nous permet de construire quelque chose de durable, des deux côtés.

Propos recueillis par Guilhem Thérond, rédacteur en chef de ChannelBiz.

« Trop d’alertes tuent l’alerte » : Comment Cato Networks structure sa croissance autour de ses partenaires

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