Pourquoi il est urgent de s’occuper des managers commerciaux de proximité

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Le manager commercial de proximité apparaît comme le « grand oublié » des évolutions qui, durant la dernière décennie, ont bouleversé les activités de distribution des entreprises. Ce constat est clairement mis en évidence par Keyrus Management dans une enquête menée auprès des directions commerciales d’entreprises BtoB et BtoC figurant parmi les leaders sur leur marché.

 

Par Marc Rousselle, Associé, Keyrus Management

Dans un univers devenu multicanal, les chefs de ventes et directeurs d’agences vivent de plus en plus mal les paradoxes de leur situation. Leur hiérarchie leur demande de l’initiative et de la créativité dans l’application locale de la stratégie mais ne leur donne pas les moyens de réussir ; elle leur demande d’être des animateurs, voire des entrepreneurs mais les cantonne au rang de simples exécutants de processus…

On comprend que ce décalage, entre le discours et la réalité quotidienne de leur travail, plonge les intéressés dans le désarroi, la crise économique et les incertitudes qu’elle engendre ne faisant qu’accentuer le malaise.

Une illusion de contrôle qui peut coûter cher à l’entreprise

Après avoir fait porter leur effort sur la mise en place d’outils de gestion et la refonte des processus commerciaux pour mettre les réseaux sous contrôle, les directions commerciales ont rendu les managers de point de vente moins autonomes et paradoxalement plus responsables. Leur activité est pilotée par un nombre croissant d’indicateurs (passage d’environ trois à plus de dix dans certains cas), sur des critères élargis à l’ensemble des missions (managériale, qualité et conformité) sans que tous n’aient toujours de levier ou de capacité pour les faire évoluer.

Ces mêmes directions commerciales constatent que le principal risque opérationnel réside désormais dans la compétence de la ligne managériale de terrain et sa difficulté à motiver et faire progresser les équipes. Recruter, former et fidéliser des manager talentueux est un défi croissant : en moyenne, un quart des managers de terrain affichent une performance insatisfaisante et les entreprises estiment que la moité de ces managers sous-performants devraient être réorientés hors de la filière commerciale.

Or l’impact de la (non) compétence des managers sur les ventes est important : toutes choses égales par ailleurs, l’écart de chiffre d’affaires entre bons et mauvais va jusqu’à 20% dans certains réseaux.

Aussi, pour conserver les talents dont elles ont besoin pour accroître la contribution commerciale de leurs canaux physiques, les entreprises doivent se pencher sur les causes du malaise naissant qui affecte cette population et activer les leviers permettant de corriger la situation.

Un fort sentiment de dépossession

« Tous secteurs confondus, on estime que plus de la moitié des actions commerciales sont aujourd’hui  dictées par le siège ».

Jadis maître du « terrain », responsable du contact direct avec le client, le manager de proximité s’est vu dépossédé de ce qui faisait la richesse et l’attrait de sa fonction : le contrôle de la relation client, le pouvoir de décision en matière de plan d’action local et, particulièrement problématique pour un manager, l’ascendant sur ses équipes. Le développement du marketing clients multicanal et la généralisation des outils de CRM ont presque totalement déporté la gestion de la connaissance client et « l’intelligence marketing » du terrain vers le siège, avec deux conséquences fort mal vécues par les managers : l’assèchement des budgets locaux et un reporting de plus en plus détaillé et fréquent vers la direction commerciale.

Tous secteurs confondus, on estime que largement plus de la moitié des actions commerciales sont maintenant dictées par le siège. Privé d’initiative et de créativité, le manager de terrain s’étiole dans un rôle d’exécution strictement contrôlé. Cette situation est patente dans les réseaux des opérateurs téléphoniques, la distribution sélective ou la grande distribution alimentaire, le mouvement de centralisation des achats de ces dix dernières années a privé les chefs de secteurs de magasins de leur latitude en matière de merchandising et de promotion.

Un risque sous-estimé par les entreprises

« Le responsable d’agence est le meilleur capteur des attentes fines du client : il est aberrant qu’il ne dispose pas d’une marge de manœuvre suffisante pour satisfaire et fidéliser son client dans une vraie logique « one-to-one ».

Contre toute apparence, la prise de contrôle du terrain par le siège constitue un risque majeur pour les entreprises à grand réseau de distribution. La première ligne d’encadrement reste en effet une composante décisive du dispositif commercial général : c’est toujours du chef de ventes ou du directeur d’agence que dépend localement la mise en avant effective de l’offre. De plus, dans un univers marketing devenu « technologique », les entreprises ont tendance à oublier le rôle essentiel que joue le manager commercial de proximité en préservant la dimension humaine de la relation client.

Dans le B2B comme dans le B2C, cette dimension connaît aujourd’hui un regain d’importance aux yeux des clients pour qui avoir un interlocuteur physique, être écouté, être entendu et avoir le sentiment d’être traité de manière unique sont plus que jamais des facteurs de différenciation et de fidélisation. Ainsi, ce n’est pas un hasard si l’initiative locale est devenue impérative dans un secteur comme la banque de détail : dans un contexte de concurrence exacerbée entre les réseaux, c’est sur le terrain que se joue la conquête des segments à potentiel tels que les professionnels et les entreprises. Aussi voit-on de plus en plus les directeurs d’agence sortir de leur bureau pour aller à la rencontre des clients.

Si cette relation client « locale et incarnée » coûte cher, elle est une richesse pour l’entreprise. C’est elle qui permet de capter les attentes individuelles du client, de mieux le servir et, plus largement, de mieux qualifier le territoire de vente, notamment en termes de potentiel. La condition pour que cette relation soit rentable est de donner aux managers de la latitude quant à la manière d’approcher et de développer leur portefeuille de clients.

A suivre… Reconstruire la légitimité des managers


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