Gérald Karsenti, Vice President et Directeur Général des Ventes TSG, HP France, évoque le plan de transformation de HP France et de sa division TSG

Stratégies Channel

Nous avons pu rencontrer il y a quelques jours Gérald Karsenti, VP et Directeur Général des Ventes d’HP France, à la tête de la Division « Technology Solution Group ». Il revient sur son plan de transformation, mis en œuvre depuis 2007 et qui doit s’achever en 2010. Ce, sur fond de crise économique et sociale, sur fond de licenciements annoncés mais aussi de plusieurs initiatives vis-à-vis du marché et des partenaires channel.

Gérald Karsenti (1) dirige la Division Technology Solution Group (TSG) en France. Une division qui couvre l’ensemble des activités du groupe HP France, à l’exception de la micro-informatique et de l’unité d’affaires en charge des imprimantes. En d’autres termes, TSG couvre les activités des serveurs, des unités de stockage, des unités de communication, du logiciel et du service lié à l’infrastructure.

Une double interview du groupe Netmedia Europe, sur Silicon France (Texte), sur Channel Insider (vidéo).

L’interview de Silicon

L’interview de Channel Insider en vidéo, ci-dessous (3 épisodes)

Episode 1

Pourquoi ce plan en 2007 ?

Gérald Karsenti donne des éléments sur situation à la fin de l’année 2006 : le groupe connaissait en France de la croissance et générait de la marge. Néanmoins, cette dernière s’avérait insuffisante pour « financer » l’ensemble de la structure commerciale. Par ailleurs l’entreprise sortait d’un plan social, après les restructurations que le groupe avait déjà connu lors du rachat du groupe Compaq. 

Pour HP, plusieurs raisons expliquent cette situation. D’abord, l’entreprise ne génère pas assez de chiffre d’affaires dans les domaines générant de la marge opérationnelle. En clair, elle reste très concentrée dans le volume et pas assez dans la valeur et la délivrance de solutions. Ensuite les entités d’affaires au sein de la division TSG, et même plus largement d’HP, ont du mal à collaborer entre elles pour construire des solutions globales propres à régler les problématiques clients. L’entreprise n’a pas assez fait évoluer les compétences pour rencontrer la demande des clients et du marché. Enfin, la couverture commerciale des différents segments n’est pas optimale.  

Les décisions prises alors

Après une période d’observation de quelques semaines, un plan d’action est mis en place en Avril 2007 pour couvrir la période 2007-2010. Ce plan a plusieurs ambitions mais vise avant tout à soutenir l’évolution d’un ratio, le rapport « marge brute sur les coûts commerciaux ». Les dirigeants d’HP expliquent en effet que cet indicateur mesure bien ce que l’on peut dégager en marge brute opérationnel par euro investi.  G.Karsenti explique : « Nous prenons alors la décision d’améliorer ce ratio de 30% d’ici la fin 2009, puis de 10% additionnels en 2010 ».

Interview vidéo, épisode 2


Les résultats enregistrés par le plan

Deux ans après la mise en œuvre de ce plan, HP et son Vice-Président de la Division TSG, affirme que sa division croit tous les trimestres, la plupart du temps à deux chiffres jusqu’à la fin 2008, puis à un chiffre depuis 2009, la crise se faisant légèrement ressentir. Il constate toutefois qu’il n’y pas de décroissance. Le ratio GM/FSC, sur lequel étaient appliqués les efforts du groupe, a amélioré de 25 % à ce jour. Gérald Karsenti indique : « nous avons bon espoir d’atteindre la cible fixée, à savoir 30% d’ici la fin 2009 » et ajoute : « Nous avons continué d’embaucher des jeunes diplômés (environ 25 apprentis), essentiellement issus des grandes écoles de management ; en 2008 des compétences dans les domaines en forte croissance, le logiciel étant un exemple parmi d’autres (domaine où nous avons recruté environ 10 personnes d’expérience) ».

Interview vidéo, épisode 3


 

Les moyens mis en oeuvre

HP TSG indique que, pour mener à bien sa mission, a décidé d’agir dans trois directions, partant du principe que ses clients souhaitant trois plus : plus de présence commerciale, plus de qualité dans l’action et plus de solutions.

S’agissant de la présence chez les clients, Gerald Karsenti explique que ceux-ci doivent savoir ce que HP fait, ce qu’elle leur apporte en termes de solutions. Dans cette perspective, la décision est prise de se concentrer sur tout ce qui peut apporter de la valeur, que ce soit sur le plan des so
lutions présentés ou sur la taille des opportunités que la firme décide de poursuivre.  Ce renforcement s’opère donc sur certains comptes clients, ceux qui génèrent le plus de valeur, c’est-à-dire plus de marge. A la clé, la définition d’un programme pour « top 30 » (les 30 clients les plus importants par le chiffre d’affaires pour HP France TSG), le développement de l’écosystème regroupant intégrateurs, éditeurs et partenaires de valeur, la mise en place d’une organisation « téléventes » afin de toucher un plus grand nombre de clients et le développement de la couverture commerciale en région, en concentrant les commerciaux sur moins de clients (l’objectif étant d’augmenter la taille et la valeur des projets). En outre, il est décidé de renforcer la présence des architectes chez les clients pour asseoir le savoir-faire et prendre en charge des projets à forte complexité, de définir une liste de 10 clients, « non HP » sur lesquels est prise la décision d’investir sur le long terme.

En parallèle, le lancement de 10 programmes visant de nouveaux segments d’activités, de nouvelles offres ou de nouvelles approches. Gérald Karsenti explique « L’objectif étant de développer notre présence chez les clients, nous mettons en place au début de l’année 2007 un programme « nombre de visites commerciales » qui, comme son nom l’indique vise à inciter les commerciaux à faire un minimum de visites par semaine, en l’occurrence 5. Nous suivons ceci à l’aide d’indicateurs et de courbes, toutes les semaines depuis maintenant 2 ans. L’impact a été très significatif, d’autant plus que chaque visite est suivie d’un rapport dans notre système informatique (Siebel). »

En ce qui concerne la recherche de plus de valeur, dans la perspective de dégager plus de marge, sont décidées des offres et des solutions adaptées à tout type de clients, avec le développement de l’approche « ventes conseil » ou « consultative selling » par opposition à la vente produits pure. Est également décidé le développement des compétences par le biais de formations orientées « valeur », « ventes complexes » et solutions (Gerald Karsenti évoque longuement ce point dans l’interview de Silicon et dans nos vidéos). « Nous avons développé une ‘Ecole de Management des Affaires’ (EMA) chez HP France, explique-t-il, en liaison avec le centre de formation d’HP, celui de nos partenaires et des professeurs d’universités ou d’écoles. A ceci s’ajoute des formations techniques de haut niveau et de conseil pour l’ensemble des forces TSG (5 jours en moyenne pour la force commerciale) ». 

A ceci s’ajoute la mise en place d’un programme de rotation chez les partenaires d’HP France, consistant à détacher des collaborateurs pendant un an ou deux (en cours de processus d’information au CE d’HP) et l’investissement dans les lignes de produits et dans les services présentant un fort potentiel de croissance et de marge. Les premiers résultats obtenus sur ce terrain de la valeur ? Une évolution du portefeuille d’opportunités de valeur (+50%), par une augmentation de la taille des opportunités (elle est passée de 3M€ environ à près de 10/15 en moyenne) et un accroissement de la marge brute globale de TSG. « Sur certaines lignes de produits ou services, la hausse a été très sensible, note Gerald Karsenti, parfois avec des croissances à deux chiffres. Nous avons connu un très fort développement de nos activités de valeur, comme le logiciel, le stockage ou les services à forte valeur ajoutée ».

Le troisième axe, la quête d’un surplus d’efficacité, est passé par un objectif fort : celui d’optimiser le temps passé sur les activités à faible valeur ajoutée. Comment ? En les simplifiant, en les standardisant et en consacrant à contrario plus d’énergie sur les projets identifiés comme étant à forte valeur. Les éléments mis en place pour atteindre l’objectif sont donc l’optimisation du temps passé sur les activités volume, la création d’un centre de services pour les activités de « back-office » et celle d’un programme d’attachés commerciaux (des jeunes diplômés) afin de supporter la charge des commerciaux plus expérimentés, l’industrialisation des activités et des processus de support aux ventes et de conception des propositions commerciales, l’accélération du développement des activités de ventes directes pour les offres simples, engageant peu de lignes de produits (par les unités de téléventes), la mise en place de catalogues d’offres et, last but not least, le développement du « ONE HP » visant à améliorer le travail collaboratif au sein d’HP.

« Au final, explique Gérald Karsenti, nous avons créé une organisation dédiée aux tâches plus simples, aux projets dont la complexité des opportunités est moindre. Nous assurons un traitement efficace des commandes de volume, en prenant le moins de temps possible aux commerciaux expérimentés qui doivent consacrer 80 % de leur temps aux projets à très forte valeur ajoutée. Et les processus et outils sont affinés afin de créer une fluidité et une efficacité plus grandes dans les opérations »

Après avoir évoqué longuement ce plan qui, rappelons-le, doit courir jusqu’en 2010, le VP et Directeur Général de la Division TSG dresse un premier bilan (intermédiaire) et tente de dessiner les perspectives, sur fond d’économie mondiale et française secouée. « Deux ans après le début de nos chantiers de transformation, affirme-t-il, les résultats parlent d’eux-mêmes : plus de croissance, amélioration du ratio ‘marge sur coûts commerciaux’ dans les proportions attendues, amélioration de la compétence globale de TSG France, accroissement du nombre de projets de valeur, mais aussi de la taille et du périmètre adressé par les équipes commerciales. Le métier du commercial HP France, TSG, s’est peu à peu déplacé du mode « ventes produits » à celui de « ventes en mode conseil ». La part « valeur » dans le chiffre d’affaires total a progressé de l’ordre de 20%, à périmètre constant (hors acquisition d’EDS) en 2 ans.  Nous envisageons de poursuivre sur la même lancée et d’atteindre les cibles fixées pour fin 2010 ».


(1) Bio de Gérald Karsenti

L’actuel Vice-président et Directeur Général des ventes de l’activité Solutions Technologiques d’HP France, a au sein de cette entité la mission de contribuer à la croissance dans le domaine des serveurs, du stockage, des solutions logicielles et des services. Ses priorités sont d’assoir le leadership d’HP au niveau de l’infrastructure technologique en offrant des solutions globales orientées métiers, de renforcer la satisfaction clients et d’améliorer l’efficience commerciale de l’entreprise, en recourant en particulier à l’écosystème des partenaires commerciaux.  Avant de rejoindre HP, il était Directeur Général Adjoint chez Sogeti (Groupe Cap Gemini) où il était en charge de 3 domaines d’activités : application services, infrastructure services et haute technologie depuis janvier 2006. Il était également président de la filiale « Application Services SAS ».  Auparavant, il a passé près de 17 ans chez IBM occupant successivement des fonctions de Vice-Président au sein des différentes entités d’affaires d’IBM (division des partenaires commerciaux, IBM Software Group, secteur des industries de manufacturing et de process, secteur de l’Assurance). Il a également occupé des responsabilités internationales, notamment au Japon (dans le cadre d’un projet stratégique, poste basé à Tokyo), en Russie (en tant que directeur général adjoint en charge des secteurs de l’industrie, poste basé à Moscou), en Europe (en charge de la division WebSphere Softwares) et aux Etats-Unis. Dans cette
dernière mission internationale, basé à New York, il était le vice-président WW des ventes PME-PMI et des partenaires pour IBM Software Group.  Diplômé de l’IEP de Paris (Sciences Po Paris) — école doctorale en économie —, Gérald Karsenti est également titulaire d’un mastère de management d’HEC Paris (conduite du changement et coaching), d’un diplôme de l’université d’Oxford dans la même discipline, d’un master en finance de l’IAE de Paris et d’un master en économie de l’entreprise de l’Institut d’Economie et de Management de l’université de Nantes.  Il est membre de la Société des Gens de Lettres (SGDL) et est l’auteur d’un ouvrage publié aux Editions d’Organisation « la fin du paradoxe de l’informatique ». Ses recherches ont été reprises dans divers rapports du BIPE, de Rexecode ou d’autres instituts. En 2000, Rexecode (présidé par Michel Didier) incorpore le résultat de ses travaux dans le domaine de l’impact des systèmes d’information, où il remet en cause le paradoxe de Solow — prix Nobel d’économie — dans son rapport au 1er ministre Alain Juppé.  Enfin, il enseigne au sein du groupe HEC Paris (département Marketing et Stratégie) dans les domaines de la transformation des entreprises et du leadership.